如果你是一个年销200多万的娃哈哈经销商，突然接到通知——合同不再续签，你会怎么想？

最近，娃哈哈的渠道改革引发了不小的关注。媒体报道，在宗馥莉的主导下，公司正在陆续砍掉年销售额低于300万元的经销商，而且有时候是突然“一刀切”，没有太多缓冲期。
有经销商甚至反馈，娃哈哈还有一部分货款没结清，而他们的合作关系就这样被终止了。

更戏剧化的是，部分经销商不是被直接淘汰，而是被“并入”更大的经销商旗下，这又引发了经销商之间的款项结算纠纷——到底谁该付、谁来收，成了扯皮的新战场。

而娃哈哈的官方回应是：这是正常的动态优化，经销商新增数量远大于解合数量，并不是针对小客户的清洗行动。
听起来，官方想把这事定性为“市场策略调整”，但在外界看来，这更像是一场由宗馥莉主刀的渠道洗牌。

第一刀：300万门槛，到底砍的是谁？

在饮料行业，300万元年销售额是个不小的门槛。按一瓶饮料3元来算，一年得卖出100万瓶才能过线，这意味着你的仓储、配送、终端铺货都得有相当规模。

很多地方的小经销商，依赖的可能是县城、乡镇市场，销量长期维持在百万出头甚至几十万级别。对他们来说，这次改革就是“生死线”——跨不过，就直接出局。

有人说这是“铁腕治军”，也有人说这是“优化资源”。站在企业角度，大客户效率高、物流成本低、市场覆盖力强，确实更符合现代快消品的规模化逻辑。
但站在小经销商角度，这就是直接被判了“死刑”。他们可能跟娃哈哈合作了十几二十年，却因为销量不达标被一刀切掉，没有太多缓冲和转型机会。

第二刀：并入大商，谁得利？

被淘汰是一种结局，被“并入”大经销商体系是另一种。
听上去像是留了一条活路——小商变成大商的下级，依旧卖娃哈哈的产品。
但问题是，并入的过程伴随着利益再分配：

这背后，其实是快消行业一个常见的趋势——渠道集中化。
品牌方希望把市场交给少数有实力的大商来做，以便统一管理和快速反应，但这样一来，市场的灵活性和对边缘市场的覆盖能力可能下降。

很多人用“铁腕”来形容宗馥莉，但实际上，她的改革路线是有迹可循的。
在她接班后，娃哈哈的关键词是：品牌升级、年轻化、效率优先。
这次砍掉低于300万的小经销商，很可能是为了实现三个目标：

但这种逻辑的代价也很明显——失去原本在乡镇、下沉市场的深度渗透。
毕竟，小商虽然销量小，但往往跟当地零售终端的关系很深，这种人情网是大商很难替代的。

品牌在进行渠道整合时，如果节奏过快、沟通不充分，很容易引发市场反弹：

这些风险，如果处理不好，可能会让“优化”变成“断层”。
对于饮料这种高度依赖终端铺货的行业来说，一旦渠道断层，竞争对手就会趁虚而入。

宗馥莉这次的动作，的确展现了她的决心——不拖泥带水，直接调整到自己想要的渠道结构。
但快消行业是细水长流的生意，关系网和执行力同样重要，并不是规模大就一定能赢。

这波“300万门槛”改革，可能会在短期内提升效率、降低成本，但长期来看，娃哈哈能否在下沉市场保持优势，还得看大经销商是否愿意、也是否有能力接住那些被淘汰小商原本服务的终端网络。

你怎么看宗馥莉这波“铁腕”操作？
是品牌升级的必经之路，还是会让娃哈哈丢掉下沉市场的护城河？
如果你是被砍的小经销商，你会选择转投竞品，还是想办法“晋级”到大商？

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